什么是本地化管理？全球领导人指南

在公司运营的每个市场中，本地化都是收入的重要组成部分。然而，大多数本地化项目的资源配置仍像后台服务一样。

随着全球化进程的不断加快，本地化的重要性与管理之间的差距也在不断扩大。

产品团队不断推出新产品，并希望翻译跟上步伐。

营销团队高速开展全球营销活动。

客户支持团队希望帮助中心在 24 小时内进行更新。学习和发展需要每种员工语言的课程。

每种功能都有不同的服务水平协议、内容类型、人工智能容差和质量定义。供应商组合也在扩大，语言服务提供商（LSP）、自由职业者、国内审校人员、机器翻译（MT）引擎和人工智能翻译模型都在其中。

将这门复杂的学科作为一系列独立的翻译项目来运作已不再可行。那些将本地化视为项目管理的领导者，最终只能在业务需要战略功能的时候进行战术操作。本地化管理弥补了这一差距。

什么是本地化管理？

本地化管理是一门监督整个组织如何规划、制作、管理和衡量多语言内容的学科。它涵盖工作流程设计、供应商架构、质量管理、容量规划和报告。这就是将翻译作为函数运行和作为程序运行的区别。

为什么电子表格会让企业本地化团队失败？

许多企业的本地化项目仍在电子表格中进行跟踪，每周通过电子邮件发送。工作状态保存在一个选项卡中。供应商联系人住在另一个地方。字数是从发票上粘贴下来的。有人拥有母版，他们每周都要花费大量时间将母版与现实进行核对。

本地化领导者并非没有听说过更好的工具。电子表格开始时规模较小，程序围绕它发展，更换电子表格从未列入季度优先事项清单。每一种新语言、供应商或内容类型都会增加一栏或一个标签。电子表格变成了程序。

电子表格可以作为跟踪工具。当一个项目的记录系统决定了公司下一季度能否在 14 个市场销售时，这就成了一个问题。在这一点上，它不是一个生产力工具。这是一个披着工作流程外衣的管理漏洞。

费用显示在五个地方。

1. 没有实时可见性： 领导层的问题可通过"让我检查一下，然后回复您" ，而不是仪表板。
2. 没有翻译记忆库 (TM) 的杠杆作用： 同样的内容会被翻译两次，因为没有人能看到已经翻译过的内容。
3. 没有供应商性能基准： "我们的法国供应商似乎很慢" 是一种感觉。六个月的编辑率趋势就是一个数字。
4. 没有审计跟踪： 当受监管的内容在需要审核文件的市场上发布时，"，我已将文件通过电子邮件发送给审核人员" ，这不是一个站得住脚的答案。
5. 没有能力规划： 高峰变成了紧急情况。紧急情况变成了返工。返工变成了倦怠。

电子表格是纪律缺失的症状，而不是首先要解决的问题。在不改变底层程序结构的情况下替换它，只会让你得到一个更昂贵的电子表格。真正能改变结果的学科是本地化管理。

本地化管理为何对全球组织至关重要

有三股力量使这门学科不再是可选项。

内容数量和速度

在过去几年中，大多数企业程序中的翻译内容总量增长了数倍。运营团队通常不会这样做。

跨职能利益攸关方

本地化一直为需要国际内容的跨职能团队提供服务，但现在服务范围急剧扩大。

每次发布产品都需要持续翻译。

在 10 个市场开展本地化营销活动。

支持需要帮助中心的文章在 24 小时内更新。

学习与发展需要以每种员工语言提供入职培训和培训内容。法律和人力资源部门需要将政策、合同和内部沟通翻译成合规文件。

供应商和语言的复杂性

大多数企业项目都融合了多个 LSP、自由译者、国内审校人员、MT 引擎和人工智能翻译。如果没有协调职能，这种堆叠就会造成不一致、隐性成本和问责漏洞。

当首席财务官询问本地化投资回报率、首席营销官询问营销速度、首席运营官询问监管市场的审计跟踪时，这三个问题都会落在同一个人身上。他需要的不仅仅是一个项目跟踪器。

本地化管理包括哪些内容

该学科由五个部分组成。如果您的计划已经成熟，您就能为每一个问题找到一个站得住脚的答案。

工作流程和接收协调

每个内容类型都需要定义路径。

哪些由人工智能翻译，哪些由专业人工翻译，哪些完全不需要本地化。来自内容管理系统、设计工具、代码库和支持平台的输入必须尽可能标准化。

翻译工作流程管理 Smartling 可根据内容类型、质量阈值和业务规则，将每个字符串路由到正确的资源，而无需手动切换。

供应商和利益相关者管理

一边是供应商入职、角色定义、性能跟踪和路由规则。内部利益相关者管理则是另一个方面。两者都需要持续关注。

质量和术语管理

共享词汇表、风格指南和 TM 集中管理，适用于每个工作流程和每个供应商。

质量衡量采用一致的框架，如多维质量度量（MQM）和语言质量保证（LQA），因此改进效果会随着时间的推移而复合增加。"(《世界人权宣言》) Smartling LQA 套件 通过可定制的记分卡和返回生产的往返更新，对各供应商的评分进行标准化。

能力和优先事项规划

按内容类型预测数量，平衡各供应商的工作量，在容量受限时优先处理内容。这也是大多数被动式计划最失败的地方。每个项目都变得紧迫，因为没有一个项目被列为优先事项。

报告和性能可见性

有关质量、成本、按时交付、产能利用率和技术管理杠杆作用的实时仪表板。

以高管团队使用的语言编写报告，证明本地化的贡献。 智能分析 取代主电子表格作为计划的实际记录系统。

ClassPass围绕这些要素重新设计了本地化流程。他们的本地化团队从九个步骤、每个周期耗时三个半小时的流程变成了五个步骤、耗时一个小时的流程。

结果是 第一年的效率提高了 70% ，节省了 1,000 多个小时团队从手动创建工作文件和将字符串复制粘贴到 Excel 转变为应用和网络流程优化的战略工作。

本地化管理使流程重新设计成为可能。

本地化管理与翻译项目管理

翻译项目管理是一门真实而必要的学科。本地化管理包含它，但不限于它。混淆这两者是本地化领导者在本应运行程序时却陷入运行困境的最常见原因。

一项计划需要两者兼备。成熟版本的本地化管理将项目管理作为其功能之一，而不是其定义。

谁负责本地化管理？

本地化领导者拥有本地化管理权。

常见的头衔包括本地化经理、本地化主管、全球化总监和国际副总裁。其职责涵盖运营、战略和管理。

需要跨职能合作。产品拥有发布时间和字符串管理。市场营销部门拥有活动简介和品牌声音。工程部拥有内容管理系统和代码集成。支持拥有帮助中心的优先权。本地化领导者位于中心位置，但不会单独操作其中的任何一项。

在一定规模以下，只需一种或两种语言、一种内容类型和一个供应商，就可以由一名协调员来管理该计划。超过五种语言、多种内容类型或多个供应商的计划需要领导力。

本地化管理如何在不同团队和市场间扩展 

早期阶段的计划是根据请求运行的。市场营销提出申请，本地化完成申请。随着业务量的增长，反应式操作会因自身的协调开销而崩溃。

结构化程序则反其道而行之。内容类型会被预先安排到工作流程中，并实现自动接收。常规决策是按规则而不是按要求做出的。成熟的程序运行少量标准化工作流程，涵盖大部分内容。

随着程序规模的扩大，操作层必须集中化。所有供应商、所有语言和所有利益相关者都从相同的技术手册、词汇表和质量框架出发开展工作。具体到网页内容， Global Delivery Network 保持网站在不同市场的持续本地化，而无需对每种语言进行手动更新。

密室逃脱》直接遇到了分散管理的限制。他们的编辑团队在不同地区独立工作，在当地效率很高，在全球却不一致。

在集中使用 Smartling 并为意大利语、荷兰语和德语培训 MT 引擎后，他们将新酒店交易的翻译时间缩短了 25% ，涵盖所有语言，在不增加自由职业者预算的情况下，支持营销活动增加 20% 并将编辑团队从战术执行转向战略规划。

团队的变化与成本的变化同样重要。规模化计划可产生可预测的交付周期、可预测的成本和可重复的质量。利益相关者可以围绕它制定计划。领导者可以预测。

缺乏有效本地化管理的后果

有五种模式稳定出现。

各市场的信息不一致

全球团队和供应商可能会对品牌声音做出不同的解释。不同的评测人员认可不同的术语，这意味着德国客户得到的品牌与日本客户得到的品牌有微妙的不同。

误期和返工

没有优先顺序，每个项目都是紧急的。没有标准化的工作流程，每个项目都是定制的。如果没有能力规划，高峰期就会导致发射失误。

供应商效率低下

多个供应商可能导致范围重叠、翻译记忆库冗余以及缺乏共享的性能基准。成本上升是因为错过了技术管理的杠杆作用，质量停滞是因为反馈不统一。

各团队的职业倦怠

一种常见的模式是：本应负责项目运行的内部团队却忙于审查工作，而这些工作本应受质量阈值和路由规则的制约。他们的战略责任不会消失。就是做不完。

万豪国际酒店集团 直接遇到了这个问题。2023 年，全球有 205 名员工在日常工作之余还要审阅超过 320 万字的译文，这在时间和精力上都是巨大的机会成本。

在改用 Smartling 的 AIHT 工作流程后，语言覆盖范围从 7 种扩大到 38 种，翻译成本降低了 40% ，内部团队也有时间重新开展战略工作。教训：这不是翻译问题。这是一个未管理程序的问题。

失去领导能见度。 当首席财务官询问每种语言每季度的本地化成本是多少时，答案是"，让我再联系你。"当首席营销官问及为何某项营销活动在三个市场中出现下滑时，答案是"供应商问题。"领导问责制需要计划层面的数据，而被动的计划不会生成这些数据。

良好的本地化管理是什么样的

本地化管理不是一种工具、一个职称或一个项目跟踪器。这也是决定本地化功能是扩展还是停滞的关键。转变是从协调到治理，从回应请求到设计满足请求的系统，从运行项目到运行计划。

看看如何 万豪国际集团将翻译培训从 7 种语言扩展到 38 种语言 将本地化作为一项受管理的计划。